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医院的月度经营分析报告会该如何开才成功？

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发表于 2015-5-17 21:16:22 |只看该作者 |倒序浏览

这似乎是个很小的话题，但实质不是。我们从什么样的高度谈论、评估医院月度经营分析会的作用与意义都不为过，因为它真的很重要，可以让我们很清晰地看到当下的经营状况、问题及整改的措施与发展的方向，但实事求是地说，我们没有开好它、用好它。
开会
现在医院的月度经营分析会，严格地说是汇报会，而不是分析会。所以，开了很多年、无数次的集团乃至医院的月度经营分析会，但给我留下深刻印象的几乎没有。
没有月度经营分析这个议程的医院，当下与未来的收益都不会好到哪里去，因为其运营的精益性是很差的，属于糊涂庙里的糊涂神、走到哪儿算哪儿，或者头痛医头、脚痛医脚;而开月度经营分析会的医院，却几乎都把该会开成了同质化的会议：当月经营的总数据与实现目标间的比率关系及总数据的分解，实质就是这么两个议题。
站在老总的角度来分析，老板希望从医院的月度经营分析会上听到的内容与读到的信息是什么呢?以下就是我的建议：
1、数字的完整性与准确性
重要指标的当月数据、同比数据、环比数据、外营销与内经营的类比数据(比如营销与初诊的比率)。
2、对数据的解析
这个部分是关键点之一，要把死的数据盘活、用好。倘若业绩增长了，我需要知道增长是怎么来的：专家因素?季节因素?促销因素?KPI因素?等等;倘若业绩下降了，我需要知道原因是什么：广告效果差?竞价不精准?门诊跑单多?产品效果差?等等。
3、对应的措施
第二部分有了，第三部分就应该是自然的了。增长的地方如何复制与扩大，问题的地方如何迅速弥补短板并举一反三。
如果医院的月度经营分析做到上述三个层面，其月度经营分析会是可以给个及格分数的，但恰恰是许多医院的月度经营分析会并不及格——第一项不完整或不准确，第二项、第三项没有或很弱。
那么，剩下的40分在哪里呢?在于全年布局的执行与发展趋势的寻找。
⑴工作布局与布局的执行(20分)
我们应当从月度经营分析中看出医院全年工作的布局、工作的重点、工作的效率、效果与执行的力度。比如学科建设、产品升级、增长点的推进、服务措施的改进等等，这些都是全年的目标并需要阶段性落实与达标的。
如果以前没有布局，说明工作层次低、连续性差，现在要抓举布局，否则当下的成分太多、未来的成分太少，医院不是只有今年没有明年的;如果工作重点跑偏或弱化，要立即予以纠正或强化，否则全年的目标无法实现。这些在医院的月度经营分析上必须体现。
⑵市场调研、竞争情报、行业经验(20分)
对于市场调研，我们大家并不陌生，可很多人把市场调研的作用仅仅局限在改进工作、满足需求上面。其实，市场调研还有一个重要的作用，就是发现市场机会。北方有家妇科医院，就是发现女性肛肠患者对接诊与手术的医生有性别要求这个市场机会，借助该院市场部建设比较完善这个优势，开辟了专治女性肛肠这个诊疗区域，效果很好，这就是发现市场机会并将其扩大。
院内的市场调研，最好的方法就是患者访谈、座谈，通过访谈查找问题，通过座谈寻找机会。鉴于以往的院内调研定量部分的水分太大，故最好改为定性的访谈。
竞争对手的动作、特别是比较大的经营动作，无论如何会程度不同地对我们产生直接的影响。因此，做好自己重要，但了解对手也非常重要，这样才能知己知彼、未雨绸缪。所以，在医院的月度经营分析会上，有竞争对手的情报分析及行业优秀经验的介绍是非常必要并具有专业运营水准的。也就是说，洞察苗头、不断学习、丰富发展、扩为趋势，是医院月度经营分析的重要工作之一，这样我们才能长短结合、不犯头痛医头、脚痛医脚的营销近视症的错误，不把医院经营方向的扭转，简单归结到广告增量的狭隘决策上。同时，医院月度经营分析会上最好有HR的相关汇报，因为数据都是由人来创造的。
闲言碎语：最后顺便说一句，我在医院月度或年度经营分析(总结)会上，最害怕听到的汇报是：“由于种种原因，医院的初诊量同比下降，但医院的总收入却提高了，这说明我们医生的经营能力增强了…..”真的是这样吗?大家去思考吧，你懂的!

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