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创业小败局要命的规模成长陷阱！

yang1999

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发表于 2017-3-22 08:34:28 |只看该作者 |倒序浏览

　　当一个创业公司拿到融资，不管是天使轮还是其他轮次，这意味着它有了"奔跑"的资本。此时，大部分创始人都会狂喜，以为公司规模成长的机会来了，于是，开新的分公司，加人冲业绩规模，甚至不惜亏损个三五年，结果到头来发现，那只是规模成长的幻影，规模成长的模式并不成立，资金链的断裂则成为致命一击。

　　本文的主角戴坤就被规模化成长的幻影欺骗过，他所掌舵的会易佳2012年遭遇了资金链危机，一度发不出工资，员工人数也从60余人裁减至12人。"刚好在我小孩出生的前后，我的公司面临动荡不安，你会生活不稳定，会有大量的逼债者和讨债者来找你，也给家人带来的痛苦。"戴坤说。

　　会易佳创始人戴坤

　　会易佳是一家会务公司。会务公司的营收是由一个个项目收入叠加而成，一个会议就是一个项目。这种模式比拼的就是客户拓展能力和成本控制能力。戴坤想把它规模化，他选择的路径是在各地开分公司，然后不断地培训出"能力相当"的一群销售去拓展客户，可惜他光顾着往前冲，却没有人帮他去精算一个个项目的成本，到头来，规模看似冲得很大（近1800万元），但那又如何？靠人堆出来的亏损的业绩，完全不可持续。

　　"你不是随便招一个人进来之后，复制三个月，就能成为一个戴坤，有的复制了三年都成不了我。所以，这就面临着招进来的人不能按照你预想的来实现业务翻倍。而如果人不行了，你的非标准化的业务也就不行了，这就是2B的生意。"

　　"公司帐上一直都是很紧张的，当时可能是因为年轻，只想到好的，没想到坏的，想着冲上去就行了，然后拼命鼓劲，业务量不够，就加人。"戴坤这样对I黑马解释了自己当初的冒进，语气中流露着叹息和自责。

　　"还好现在这些已经过去了"，刚从小败局中解脱的戴坤又向创业的"刀山"行去。正如天使投资人雷军所言，只有死过三次的公司，才算真正成功，烧不死的鸟是凤凰。以下为会易佳创始人戴坤对i黑马的口述。

　　我是2003年大学毕业，工作了一年后尝试创业，开一个小饭馆。2005年失败后我就来到了广州，于2007年创立了会易佳，现在差不多六年了。

　　我们的业务全部以线下预订为主，实际上就是中间行业，类似携程，它订的是房，我订的是会场，都是赚差价。只不过携程更标准化一些，我们对人的依赖更大一些，而且不可控制因素蛮多。

　　经过2007年和2008年的发展，（我）在会务这个行业也有了一定基础了。2008年，我们拿到了一笔几十万元的投资，2010年我们又拿了两百多万元的天使投资。我就想把规模做得更大，把量冲上去。之所以想把量冲上去，是因为我们公司的模式就是，一头是酒店，一头是企业客户。这种模式不需要太长的周期，而且它的频率会比较密。

　　而公司帐上一直都是很紧张的，当时可能是因为年轻，只想到好的，没想到坏的，想着冲上去就行了，然后拼命鼓劲，业务量不够，就加人。

　　差不多是2011年年底，公司的泡沫达到了最大，员工人数一度达到了60多人，并计划在北京和上海设立办公室。为什么说是泡沫呢？公司看起来人很多，场面大，营业额一年也能做到一千八百多万，毛利润大概是15%到20%，但最终是不赚钱的，一直在亏损。

　　2011年年初，我想办一个所谓的经济型连锁会场，随后就租了一个1100平方米的办公场地，而这就是我失败的开始。

　　最苦的时候2012年8月，因为之前发展太快了，很多供应商的款付不出，员工工资也发不出，随后一系列的问题出来了。我就像被打入了水底，一棍子打进去之后，再也出不来了，然后就只有彻底转型了。

　　那时候，我每天面都对钱的压力，可能这个月帐上的钱又少了，又付不出去款了，或者是每天被供应商追着跑。有时候员工的奖金该发的发不出，公司面临很尴尬的状态。所以说，不赚钱，是一个创业者的最大耻辱。先赚钱，活得好，再谈发展，这才是最重要的。

　　当时也通过同学去找一些渠道来融资，但我最后意识到，锦上添花的人很多，雪中送炭基本上没有。公司每个月都是要现金周转，一旦你遇到了"资金"断顿，付不出钱，就会面临着各种危机。

　　2012年8月，公司完全转不动了。原来公司还有些业务，随着公司发展的前景变坏，人心也变了，团队也散了，整个公司面临崩盘。因为走一个，就会带走一些客户，人心慌慌的，大家都在想，公司明天是不是就关门了。假如人不走的话，我们业务还是能正常周转的，并且有可能熬过那个困难期，不会像现在压缩这么大的规模。

　　从2012年8月份开始，公司决定彻底转型，把绝大部分员工都解散掉了，只保留了软件开发和大客户部两个部门，留下不到12人。

　　转型的第一步就是考虑把做大的方向再做强，我们一直都做2B领域的会务，（现在）几十人的小型会议基本不会去拓展，有我们就做一下，没有也不强求，主要维系一下原来的老客户，重点关注一百人以上的会议。大客户来，就有现金流和利润，就变成一个赚钱的公司，一个月净利润大概几万块钱，基本上能够保证公司正常的运转。现在我们也在做2C的转型，新的产品大概5月底就会出来。

　　关于失败的反思：

　　2B（注：tobusiness对企业）的生意不是不好做，而是说你以什么方式做，我可能是以错误的方式在做。我一直想把公司的产品标准化，但是发现这个是不可能的事。尤其是做会务服务行业的，从预订到跟客户的沟通和交流，到谈单，再到最后的成交和维护客户关系，整个过程全部都是依靠社交和老板的个人能力。跟客户交易的整个环节，包括谈判、选场地及最后成交，也都极具个人化的过程。

　　客户不是因为你的产品去成交，而是因为你个人的谈判能力和专业度才去成交。比如说，我个人跑过广州80%的酒店，换任何一个人去做，这都没办法复制。又比如，我给酒店打一个电话，对方可能就会给我一个很低的价格，这首先是依靠品牌，第二是依靠你个人的声望和对行业的了解程度。这都很难复制。

　　我们的业务刚开始是正常拓展，然后慢慢的人员扩张和培训。但你不是随便招一个人进来之后，复制三个月，就能成为一个戴坤，有的复制了三年都成不了我。所以，这就面临着招进来的人不能按照你预想的来实现业务翻倍。而如果人不行了，你的非标准化的业务也就不行了，这就是2B的生意。

　　而一旦有人复制成功的话，他为什么还要跟着你干呢？到现在为止，广州市面上有四五家和会易佳类似的公司的创始人都是从我这儿出去的。

　　我最初完全是冲着培养他们的目的去北京上海开了分办公室，很放手让他们去成长的。他们的离开实际上也很容易理解，换个角度来说，公司垮了，肯定每个人都是有自己的小算盘，"夫妻本是同林鸟，大难临头各自飞"，何况员工。

　　这六年是一个痛苦的阶段，我所说的痛苦就是这种轨迹或这种生活总让你敢到一种紧迫感，让你承受很多压力。刚好在我小孩出生的前后，公司面临着动荡不安，会有大量的逼债者和讨债者来找你，生活不稳定，也给家人带来的痛苦。

　　现在回头看，其实还是我自己的问题，没有做好成本控制是我得到的最大教训。最高峰的时候，公司每个月仅仅广州的办公场地租金就达到四五万，人员工资最高一个月发三十五万，最直接的结果就是每个月现金流吃紧。所以说公司的垮台其实是我自己的原因，没把握好发展节奏，我给自己挖了一个很大的"坑"。

　　照妖镜和磨刀石

　　每个人有怎么样的状态不重要，重要的是你想象的是哪个状态，比如说每个人都想成为马云、史玉柱和柳传志的那种巨头，希望去开创一片天空。这是属于我们这一代人的梦想，希望能够创立一番事业，而且赌上自己的所有的青春和所有的精力。而这个过程也很能激发你的荷尔蒙，到了那个状态，我估计每个人都是要死要活的，但一点不爽，你以为做马云很爽，一点都不爽。

　　我发现创业要成功，还真的是一靠运气，二靠经验，而运气占大多数，不要觉得马云成功了，他是怎么样，或者是其他人多厉害，包括我们日常见过的稍微有点成就的人，说实话，并不是他本人能力有多强。创业最重要的是运气，第二才是经验，创业有N多环节，每一个环节都可以搞死你。

　　我曾经讲过一句话，苦难是磨刀石，也是照妖镜，磨刀石是磨自己的，照妖镜是照旁人的。当你遇到困难的时候，你身边所有的人都会骗你。当你遇到困难的时候，你才会发现谁是真正的朋友，谁是真正的伙伴，谁只是"酒水相逢"的人。这就是一种过程，一种历练和成长，而经过困难之后，你会发现在自己身边最坚定的永远是你的父母和家人。

　　所以你会由此对人生有另外一种感觉，就是做点小生意，赚点小钱，其实也很好。如果能做到这点，就顺其自然，如果你要去强求的话，有时候会出问题。欲速则不达!

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